【新代表インタビュー】なぜ社長交代?外側と内側から見たパーソルとは
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【新代表インタビュー】なぜ社長交代?外側と内側から見たパーソルとは

2021年4月、パーソルグループは大きく体制が変わりました。そんな中、パーソルイノベーション株式会社の新たな代表取締役社長に就任したのが長井 利仁(ながい としひと)。異なるカルチャーの事業会社を経てパーソルグループに戻ってきました。

今回は、外の環境を経験してきた長井に、どのようにパーソルを見ているのか、またどのように組織を進化させていきたいのかを聞きました。

変化のタイミングで「一緒にやろう」と声をかけられた

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――長井さんはどのような経緯でパーソルイノベーションの新代表に就任したのでしょうか?

2020年秋ごろに「そろそろ戻ってこないか。一緒にやろう」とパーソルグループの上層部からお誘いいただきました。いまはグループ全体の変革期。その流れの1つとして、お声掛けいただいたのかなと思っています。

もう一つ、2019年にグループビジョンを「はたらいて、笑おう」に刷新したパーソルグループは、2030年に向けた中長期経営計画を定めました。2023年までの中期経営計画がありますが、いまは次の中期経営計画を考えるタイミング。方針の変わり目でパーソルについて知りながら、外の環境も知っている人材がいいというお考えがあったと理解しています。

もともと現在のパーソルキャリアであるインテリジェンスに入社したのち、現在のパーソルプロセス&テクノロジーであるインテリジェンスビジネスソリューションズの代表取締役を経て、パーソルホールディングスの執行役員を務めました。パーソル出身という安心材料もありながら、グループ外で事業をスケールさせるべくキャリアを重ねてきたことから「何かやってくれるのではないか」という期待もして頂いたことが今回の形につながっています。

複雑な構成を活かすのに必要なのは「両利きの経営」

――現在、長井さんはパーソルイノベーションをどのように見ていますか?

この4月にパーソルイノベーションの代表取締役社長に就任し、(※)「Solution SBU」という事業ドメイン全体を管掌することになりました。当社と戦略事業会社が4つ、事業立ち上げの検証を行っているカンパニーやユニットが12事業。そして社内外からの事業アイデアを形にしていくアクセラレーションプログラムのDritと多種多様なビジネスの種が存在をしており、刺激的な日々を送っています。

(※)Solution SBUとは?
パーソルホールディングスでは、2020年4月から、経営判断の迅速化とガバナンスシステム充実の両立を目的として、SBU(Strategic Business Unit/戦略事業単位)体制を採用しています。この体制は5つに分かれおり、「Staffing」「Career」「Professional Outsourcing」「Solution」「Asia Pacific」があります。中核会社としてパーソルイノベーションが位置するのが「Solution SBU」です。世の中の最先端をサービス化し、⼈の可能性を拡げることを目指し、新規事業の収益化と新規事業開発の取り組みの推進を役割として誕生しました。


Solution SBU内ではどんどん新たな事業が誕生しており、ある程度事業として形になり法人格になったものもあれば、まだ生まれたばかりのもの、M&Aで新たに能力を獲得しシナジーを目指しているものまで存在しています。それ自体は問題ではありませんが、事業ごとに目指す方向性があるうえで、Solution SBUという単位がシンクロできるメッセージと意思を示すため、難しさがあると思っています。

いま考えているのは「世の中の最先端をサービス化し、人の可能性を拡げる」というSolution SBU設立した際に掲げた提供価値を通じて、パーソルグループビジョン「はたらいて、笑おう。」の世界観を実現することを目指していこうというくらいの温度感。どこの企業もやっている内容かもしれませんが、まずは会社としてそのあたりから各事業をサポートしていくのがいいのかな、と。

その上で私に求められているのは、おそらく「両利きの経営」

新たな事業機会や受益者を発掘し、既存の事業ではカバーできていない課題を新しい方法で実現するグループ全体の視点を踏まえて、バランスよく機能させることが役目なのだと思っています。

外からも、中からもパーソルを見て。強みは“人”

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――長井さんは一度パーソルを出て、他企業を経験されています。外から見たパーソルと、中から見たパーソルでは、違うところはありましたか?

まず外から見てみると、パーソルは思った以上に大企業なんだなという実感はありましたね。しかも年々さらに大きくなっています。

もちろん、立場も所属事業も異なりますが、私が現場で働いていた頃はもっと自由にやっていた気がします。しかし、いまはガバナンス体制が良くも悪くも進化していて、その分手続きが複雑になった印象を受けます。

しかし、それは企業が進化していく過程で避けられないこと。たとえば取締役と執行役員を分けるなど、企業規模によって体制は大きく様変わりします。

全体の組織図も複雑になり意思決定のプロセスも変わりました。異なるステージの法人格をいくつも抱えている分、ルールもいっしょくたにしない方がいい場合もある。だからこそ、目的志向で常に「このルールやこの運用方法で正しいのか」という意識を持たねばならないと思っています。

一方で、パーソルに帰ってきて改めて思ったのは「はたらいている社員の人がいい」ということ。だからこそ合理的に決めなくてはならない場面で、社員の顔が浮かんでしまうこともあって、レイヤーによっては良いことだけではないのかもしれませんね(笑)。

けれど、前提として「いい仲間(人)とはたらける」ということ。これは、当たり前でなく、とても幸せなことだと思っています。

――なぜ、“いい人”が集まっていると思いますか?

その点に関していえば、パーソルグループにはテンプスタッフとインテリジェンスという主要2社のDNAが大きな影響を与えていると思います。

たとえば、テンプスタッフの創業者である篠原さんは企業理念に「雇用の創造」を掲げ、よく「損して得とれ」と言っていました。「ちょっと損するくらいがちょうどいい、相手が恩に感じたら倍になって返ってくる」と。長い時間軸で見たとき、最終的には目の前の損得ではないものが大事になってくる、ということなのでしょう。

そしてインテリジェンスは「社会に価値ある何かを残す」と言い、「はたらくを楽しもう」をブランドスローガンに掲げ社会に訴えていましたし、自分たちがその体現者であろうとしていました。

“いい人”が集まってくるのは、これらの人間味のある価値観に共感した仲間たちがパーソルを形づくり、そのDNAが今もちゃんと息づいているからだと思います。

だから、パーソルには「人のことをきちんと気にかけられる」「人と向き合える」「仕事を楽しもうと言える」といった特長を持つ“いい人”が多いのかもしれませんね。

そして、“はたらく”の価値観が変容している時代背景を踏まえ、これからの時代の“はたらく”を考える時代に直面していることはすでに述べた通りです。

社員を導くだけでない。現場の声に耳を傾けて共に歩む

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――長井さんは、パーソルイノベーションにはどのような面白さがあるとお考えですか?

「安心して挑戦できる」ことですね。

自分で会社を経営しようとすると、資金繰りをしながらお客様や市場と向き合わなければいけません。そうなれば当然、自分たちが掲げるビジョンを曲げないといけない時だって往々にしてあるものです。もちろん、それにも大きな価値があります。一方、当社に所属することで事業開始に伴う資金やバックオフィスの設計、顧客資産の利活用など事業に必要な資源をいくつか補填できる部分があり、お客様や市場に向き合う事が可能であると考えます

しかもパーソルグループには「挑戦者を見守る」カルチャーがあるので、みんなが挑戦を応援してくれます。助けを求めれば手助けもしてくれますし、パーソルグループがこれまで培ってきた情報なども活用できるわけです。

さらにパーソルイノベーションにはいろいろな事業があります。その中には、似たような環境で、ちょっと違う事業をやっている仲間もたくさんいることも今後大きな資産になるでしょう。

つまり隣のチームからインプットをもらって自分たちのサービスをブラッシュアップしたり、チーム同士で協力してお客様にとって価値ある提案をしたりすることも可能だということ。とても恵まれた環境だと思いますね。

――長井さんが代表取締役社長として取り組みたいことを教えてください。

もちろん、ここからパーソル全体の“トランスフォーメーションを起こす震源地”であり新しい事業を生み出すことです。そのために前段階で取り組みたいことは2つ。

一つ目は新規事業として全力で挑戦できるよう、「ゴールラインに向かえる事業開発プロセスをつくる」こと。

なぜなら、既存事業と同じ物差しではうまくいかないケースも多々あるため。また、“市場やお客様がまずそこにいるのか”、これは予算だけを見ていると見誤ってしまうことも多々ありますから、プロセスづくりが重要なのです。

二つ目は、グループ全体の視点で、置くべきテーマ設定を決めることです。

私たちは、ここから10年の社会を想像し、“はたらく”にまつわるグループ全体で取り組む課題設定をしたいと考えています。これは、新しいものを生み出し、社会の要請に応えつづけるためです。そのような期待と共に、役割をパーソルイノベーションは担っています。

だからこそ、私自身も市場や顧客に触れている社員からもたくさん学び、自らネタをつくって新規事業を提案していきたいですね。

チャレンジすることは、世の中を良くしていくことです。こうした振る舞いは“挑戦を良し”とするカルチャー形成につながることでしょう。

――最後に、パーソルイノベーションで働くメンバーに一言お願いします。

会社に対する提案を聞かせてください。もし「こうやったらもっと良くなるのに」と不思議に思うことがあるのなら、声を上げることも社員の権利であり義務です。ぜひ、ご自身が働きながら体験していることを会社でアウトプットしてもらい、一緒に風通しの良い組織をつくっていければと思います。

まずは自分たちが「はたらいて、笑おう」を体現することで、前向きな世の中をつくっていきましょう。

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